Cómo definir el rumbo de una empresa cuando todo sigue dependiendo de ti: el caso Talhis
Hay una paradoja que aparece en muchas empresas cuando crecen. Durante años eres tú quien hace que las cosas pasen. Tomas decisiones, detectas oportunidades, desbloqueas problemas y tienes bastante claro hacia dónde quieres llevar la compañía. Al principio, esa capacidad es parte de lo que permite que la empresa exista y avance.
Hasta que llega un momento en el que quieres salir un poco del centro. Quieres dedicar tiempo a otras cosas, explorar fuera, pensar más a largo plazo o, simplemente, dejar de ser la persona por la que pasan continuamente las decisiones importantes. Y entonces descubres algo incómodo: aunque tú quieres dejar de ser imprescindible, la empresa todavía no sabe funcionar como si no lo fueras.
Algo parecido estaba ocurriendo en Talhis cuando nos contactaron. Habían crecido, pero no tenían claro cómo continuar. Necesitaban definir el rumbo de la empresa, construir una visión común y, al mismo tiempo, conseguir que la compañía dejara de depender tanto de sus fundadores. Sus fundadores empezaban a querer ocupar otro lugar y sentían que la compañía seguía dependiendo demasiado de ellos. La necesidad que nos trasladaron se resumía bastante bien en una frase: “Hemos crecido, pero no sabemos cómo continuar. Necesitamos una visión común y poder ocupar nuestro lugar”.
Parecía que el reto era definir hacia dónde quería ir la empresa. Pero según fuimos entrando en el sistema vimos que había una pregunta anterior: ¿qué tenía que cambiar en Talhis para que ese futuro pudiera existir?
Cuando el fundador quiere salir del centro, pero la empresa sigue mirando hacia él
Nos contactó uno de los fundadores, especialmente vinculado a la dimensión humana de la organización. Había una preocupación por el futuro de Talhis, pero también por algo mucho más cotidiano: la sensación de que, a pesar de haber crecido, demasiadas cosas seguían descansando sobre ellos.
Y cuando empezamos a mirar lo que estaba ocurriendo apareció algo que nos pareció especialmente relevante. Las personas de Talhis tenían conocimiento, capacidad e ideas. No faltaba talento. Sin embargo, muchas veces no terminaban de atreverse a ocupar plenamente su lugar.
Había una especie de lealtad hacia Pablo, fundador y creador de la idea original. No necesariamente porque él estuviera diciendo qué hacer en cada momento ni porque existiera un problema explícito de control. Era algo bastante más sutil: antes de impulsar determinadas iniciativas parecía importante conocer qué tenía Pablo en la cabeza, qué estaba imaginando la dirección o cuál era la fotografía completa.
Y eso generaba una paradoja difícil de resolver únicamente pidiendo a los fundadores que delegaran más. Ellos querían dejar de ser imprescindibles, pero la organización seguía comportándose como si lo fueran.
Esta es una situación que vemos a menudo en empresas que han crecido alrededor de una figura fundadora. Desde dirección se puede pensar: “Pero si yo les doy libertad, ¿por qué siguen preguntándome?”. Y desde el equipo puede existir una sensación igualmente genuina: “Podemos decidir, sí, pero antes necesitamos saber hacia dónde quiere ir la empresa”.
Entre una cosa y la otra se construye una dependencia que nadie ha decidido del todo, pero que todos contribuyen a mantener.
Para definir el rumbo de una empresa, a veces hay que dejar de mirar al futuro
Cuando una compañía siente que ha perdido claridad, la tentación es ir rápidamente hacia adelante: definir una nueva visión, marcar objetivos, hacer un plan estratégico, decidir dónde queremos estar dentro de tres o cinco años.
Nosotros quisimos empezar en otro sitio.
Antes de decidir qué Talhis querían construir, necesitábamos comprender mejor la Talhis que ya existía. Por eso trabajamos con toda la compañía y comenzamos representando su ecosistema: quiénes formaban parte de él, qué actores estaban alrededor, cómo se relacionaban, qué conexiones había, qué distancias aparecían y dónde estaban los límites. Hasta el orden en el que unas personas u otras aparecían en el mapa nos daba información.
No buscábamos hacer un organigrama nuevo. Queríamos mirar la organización como un sistema.
Porque hay cosas que no aparecen en una estructura formal. Puedes tener roles perfectamente definidos y seguir dependiendo de una persona. Puedes tener autonomía escrita en un documento y seguir preguntando a dirección antes de tomar una decisión. Puedes decir que quieres innovación y, al mismo tiempo, tener una cultura en la que nadie se atreve a empezar algo sin conocer toda la foto.
Después fuimos observando ese mismo sistema desde lugares diferentes. No solo desde la razón, sino también desde la emoción, la voluntad y el propósito. ¿Qué sentimos cuando miramos Talhis tal y como funciona hoy? ¿Qué conflictos o verdades necesitamos afrontar? ¿Qué barreras, si desaparecieran, permitirían evolucionar a la compañía?
Hasta llegar a una pregunta que terminó siendo central en aquel proceso:
¿Qué quiere morir en este sistema y qué quiere emerger?
¿Qué futuro quería emerger para Talhis?
Esta pregunta nos ayudó a cambiar la conversación. Ya no se trataba únicamente de decidir cuál debía ser la estrategia de Talhis, sino de preguntarnos qué organización necesitaba llegar a ser para poder entrar en su siguiente etapa.
Una de las cosas que se hizo evidente fue la dependencia que seguía existiendo alrededor de Pablo como líder. Pero la conclusión fácil habría sido pensar que el trabajo consistía simplemente en conseguir que Pablo delegara más.
No era suficiente.
Para que Talhis pudiera evolucionar tenían que ocurrir dos movimientos al mismo tiempo: los fundadores tenían que hacer espacio y el resto de la organización tenía que atreverse a ocuparlo.
Y la segunda parte no es menor.
Ocupar tu lugar significa tomar iniciativa aun cuando no tienes toda la información. Significa no esperar siempre a conocer exactamente lo que dirección tiene en la cabeza antes de hacer un movimiento. Significa aceptar que autonomía y certeza absoluta son incompatibles.
Ese día se hizo especialmente visible la necesidad de no frenar iniciativas simplemente porque no se conociera toda la fotografía de lo que querían hacer los fundadores.
Poco a poco empezó a aparecer otro Talhis posible: una organización capaz de sostener más iniciativa desde más lugares, donde las personas pudieran asumir responsabilidad, hacer crecer a otros y contribuir a definir la siguiente etapa de la compañía.
No se trataba de borrar la figura del fundador ni de negar todo lo que había hecho posible llegar hasta allí. Se trataba de algo bastante más difícil: honrar el origen sin seguir dependiendo de él.
Hay cosas que una organización sabe antes de saber explicarlas
Durante aquella jornada tampoco trabajamos únicamente hablando alrededor de una mesa. Utilizamos herramientas de Teatro de Presenciación y dinámicas corporales para observar cómo se movía Talhis como sistema.
En una de ellas, La Aldea, las personas iban construyendo estructuras sociales a través del movimiento. Después observábamos qué había ocurrido: quién se acercaba a quién, qué movimientos eran seguidos, qué grupos aparecían o qué estaba construyendo colectivamente el equipo casi sin proponérselo.
Puede parecer una forma extraña de hablar de estrategia, pero hay una razón para hacerlo.
Las organizaciones saben muchas cosas que nunca han convertido en palabras. Saben quién espera a quién. Quién suele tomar la iniciativa. Quién tiene permiso informal para decidir. Qué conversaciones se evitan. Qué personas ocupan mucho espacio y cuáles esperan a que alguien se lo conceda.
Y algunas de esas cosas son difíciles de descubrir haciendo las mismas preguntas de siempre.
El futuro no apareció como una frase bonita en una pared
Al final del día necesitábamos aterrizar.
No queríamos terminar con una conversación inspiradora sobre el futuro y volver el lunes exactamente al mismo lugar. La última parte del trabajo consistió en identificar qué había emergido, priorizar los retos que Talhis necesitaba abordar y empezar a organizarse alrededor de ellos.
La conversación pasó entonces de “¿qué Talhis queremos ser?” a preguntas mucho más concretas: ¿qué vamos a hacer?, ¿quién lo va a liderar?, ¿qué necesitamos para llevarlo a cabo?
Entre las cuestiones que aparecieron estaban crecer y hacer crecer, mejorar la gestión de proyectos, seguir desarrollando la dimensión de People, reforzar determinados espacios de conexión y revisar incluso algunas ideas relacionadas con el propio modelo de autogestión.
Y esto nos parece interesante porque muchas veces asociamos la visión estratégica con redactar una frase que describa el futuro. Pero el futuro que empezó a emerger aquel día no apareció como un eslogan. Apareció en forma de conversaciones que había que tener, responsabilidades que alguien tenía que empezar a asumir y movimientos que ya no tenía sentido seguir esperando.
Al terminar preguntamos a las personas con qué se iban. En los post-its aparecieron palabras como claridad, compromiso, aprendizaje, esperanza, ilusión, motivación, inspiración o ganas de compartir.
No significa que Talhis resolviera en un día todas las preguntas sobre su futuro. Ni mucho menos.
Pero sí empezó a cambiar algo importante: la responsabilidad sobre ese futuro dejaba de pertenecer únicamente a quienes habían creado la empresa.
Lo que nosotros tampoco sabíamos entonces
Hay una parte de la historia que solo entendimos después.
Al año siguiente Talhis comenzó a planificar la incorporación de una CEO. Cuando hicimos aquella jornada no lo sabíamos y sería poco riguroso decir que una cosa provocó la otra.
Pero conocer después ese movimiento hace especialmente interesante mirar hacia atrás.
Porque muchas de las preguntas que estaban apareciendo aquel día tenían que ver precisamente con la transición que una organización necesita hacer cuando sus fundadores quieren empezar a ocupar otro lugar.
¿Qué tiene que dejar de depender de ellos? ¿Qué responsabilidades necesitan empezar a vivir en otros lugares? ¿Qué puede decidir la organización sin conocer toda la fotografía de sus creadores? ¿Cómo se construye dirección sin convertir de nuevo a una única persona en el centro de todo?
En aquel momento Talhis todavía no tenía todas esas respuestas. Pero ya estaba empezando a formular algunas de las preguntas necesarias para entrar en su siguiente etapa.
¿Cómo saber si tu empresa necesita clarificar su rumbo?
Si eres propietario de una empresa, quizá no lo vivas como una “falta de claridad estratégica”. Probablemente se manifieste de formas bastante más cotidianas.
Quieres alejarte un poco de la operativa, pero cuando lo haces las decisiones se acumulan. Tu equipo tiene autonomía, pero sigue preguntándote qué opinas antes de avanzar. Hay muchas iniciativas, aunque cuesta saber cuáles son realmente prioritarias. Cada vez tienes menos ganas de estar en todo, pero al mismo tiempo tienes la sensación de que, si no estás, algunas cosas no terminan ocurriendo.
O quizá simplemente tienes una sensación parecida a la de Talhis: hemos llegado hasta aquí, pero no tenemos claro cómo continuar.
Cuando aparece alguno de estos síntomas es fácil pensar que hace falta definir mejor la estrategia.
Puede ser.
Pero también puede ocurrir que el verdadero trabajo esté un poco más abajo: comprender qué organización habéis construido alrededor de quienes la fundasteis, qué dependencias siguen siendo útiles, cuáles empiezan a limitaros y qué lugares necesitan empezar a ocupar otras personas.
Porque quizá la pregunta no sea únicamente “¿hacia dónde queremos ir?”.
Quizá sea también: “¿qué empresa tenemos que aprender a ser para poder llegar allí?”
Las herramientas que utilizamos
En Talhis combinamos distintas herramientas porque necesitábamos acceder a diferentes capas de la organización. Utilizamos mapeo sistémico para visualizar actores, relaciones y dependencias; Teoría U para acompañar el movimiento desde la observación de la realidad actual hacia nuevas posibilidades; Teatro de Presenciación para incorporar información que aparece desde el cuerpo y el movimiento; journaling para generar reflexión individual; y dinámicas de inteligencia colectiva como 1-2-4-All para pasar de la reflexión personal a la priorización colectiva y la creación de grupos de trabajo.
Pero, como casi siempre ocurre en estos procesos, las herramientas eran lo de menos. Su valor estaba en permitir conversaciones que, de otra manera, probablemente no habrían ocurrido.
Lo que nos llevamos de Talhis
Con el tiempo hemos vuelto a encontrarnos con esta situación en otras empresas. En Espais de Fusta Comas, por ejemplo, también trabajamos para construir un sistema donde las decisiones no dependieran siempre de las mismas personas.
Y Talhis nos dejó un aprendizaje que seguimos teniendo muy presente: la dependencia del fundador no se resuelve trabajando únicamente con el fundador.
Puedes enseñarle a delegar. Puedes ayudarle a salir de la operativa. Puedes pedirle que deje de responder todas las preguntas.
Pero si, al otro lado, las personas no sienten que tienen permiso para decidir, probar, equivocarse y empezar algo sin tener toda la foto, el sistema encontrará la manera de volver a colocar al fundador en el centro.
Para que alguien pueda dejar espacio, otras personas tienen que aprender a ocuparlo.
Y quizá por eso, cuando una empresa está intentando definir su siguiente etapa, hay una pregunta que nos gusta especialmente:
¿Qué necesitamos dejar atrás para que pueda emerger la organización que queremos llegar a ser?
