Todo empezó en 2022, cuando BEVOL fue seleccionada por PalmaActiva para impartir parte de su programa de formación en competencias transversales. En enero de 2023, Ramón Cañas y yo empezamos una experiencia que acabaría alargándose durante dos años.

PalmaActiva trabaja la formación como una vía para mejorar la empleabilidad y dentro de su oferta incluye específicamente itinerarios de competencias transversales, junto a otras áreas como tecnología, idiomas o creación y gestión de empresas. Conocer la oferta formativa de PalmaActiva

Nosotros impartimos seis programas diferentes: Inteligencia Emocional y Éxito Laboral, Liderazgo Emocional, Gestión del Tiempo, Construyendo tu Equipo para el Éxito Laboral, Convierte tu Pasión en tu Profesión y Recursos de Coaching para Personas Emprendedoras. Solo en las ediciones que tenemos documentadas hablamos de 22 grupos y 388 horas de formación. Con unas 15 personas por grupo, fueron más de 300 participaciones en aula.

Dicho así parecen muchos números. Y lo son. Pero cuando pienso en aquella época no recuerdo principalmente las horas, ni siquiera los contenidos. Recuerdo a las personas.

Personas en un punto de inflexión profesional

Los grupos eran muy distintos, pero había algo que se repetía bastante. Muchas de las personas que llegaban estaban en un momento de cambio. Algunas buscaban trabajo, otras querían cambiar de rumbo, emprender o tomar decisiones que llevaban tiempo posponiendo. Y muchas se estaban haciendo preguntas bastante más trascendentales de lo que podía sugerir el nombre del curso al que se habían apuntado.

Venían a trabajar inteligencia emocional y acabábamos hablando de quiénes eran. Venían a mejorar su gestión del tiempo y aparecía la pregunta de para qué querían realmente utilizarlo. Venían a hablar de liderazgo y antes había que mirar cómo se relacionaban con ellas mismas. Venían a convertir su pasión en una profesión y, en algún momento, aparecía inevitablemente la duda de si esa vida que imaginaban era realmente posible para ellas.

Los propios programas estaban construidos desde una mirada bastante amplia. En Inteligencia Emocional trabajábamos primero la autoconciencia, el autocontrol y la automotivación, para avanzar después hacia la empatía, las relaciones y la comunicación. En Liderazgo Emocional partíamos de la emoción para llegar al liderazgo, a la persona que lidera y finalmente al equipo. En Trabajo en Equipo aparecían el propósito, los valores, la identidad, los roles, el feedback, la vulnerabilidad, la delegación, la toma de decisiones o la distribución del poder. Y hasta Gestión del Tiempo estaba planteado desde un lugar menos instrumental de lo habitual: reflexionar, tomar decisiones, organizarse, sistematizar y, después, planificar.

Con distintos nombres, muchas conversaciones terminaban llevándonos al mismo lugar: ¿quién quiero ser ahora y confío suficientemente en mí para empezar a ocupar ese lugar?

Muchas veces no faltaba capacidad. Faltaba confianza.

Después de tantas horas escuchando empiezas a reconocer algunos patrones. Uno de los más claros era la falta de confianza y, en muchas ocasiones, también de consistencia.

Había personas que sabían bastante bien qué querían hacer. Podían explicar el trabajo que les gustaría tener, la decisión que necesitaban tomar o la parte de su vida profesional que querían cambiar. Sin embargo, cuando la conversación pasaba de imaginarlo a empezar a hacerlo, aparecían las dudas: “no sé si podré”, “quizá no soy suficientemente buena”, “ahora no es el momento”, “¿y si sale mal?”.

Muchas veces estabas delante de alguien con muchas más capacidades de las que esa persona era capaz de reconocerse.

Y eso me hizo entender algo que sigo viendo hoy constantemente: saber lo que necesitas hacer no significa estar preparado para sostenerlo.

Puedes saber que necesitas poner un límite y seguir sin ponerlo. Puedes entender perfectamente que tienes que delegar y continuar haciéndolo todo tú. Puedes querer asumir más responsabilidad y seguir esperando que alguien te diga que estás preparada. Puedes tener clarísimo que necesitas cambiar y continuar construyendo argumentos para quedarte exactamente donde estás.

Esta relación entre capacidad y permiso interno es algo que años después hemos vuelto a encontrar en procesos de desarrollo de liderazgo. Por ejemplo, en nuestro acompañamiento a Eboca trabajamos con 11 líderes que ya tenían capacidad y responsabilidad, pero que en muchos momentos todavía dudaban de si les correspondía ocupar plenamente ese lugar. Puedes leer aquí el caso de liderazgo de Eboca

El conocimiento importa. Las herramientas también. Pero hay cambios que necesitan confianza y tiempo para convertirse en una forma diferente de estar.

Aquellas aulas también nos formaron a nosotros

Recuerdo esos años con muchísima alegría, pero también con gratitud y humildad. Cuando entras como formadora es fácil pensar que tu responsabilidad principal consiste en aportar. Preparas contenido, dinámicas, preguntas, ejercicios. Quieres que esas horas sean útiles y tienes muchas ganas de que la gente se lleve algo.

Y claro que todo eso importa.

Pero con el paso de las ediciones fui descubriendo que una parte importante de mi trabajo ocurría en otro sitio. En poner la oreja. En observar qué estaba pasando más allá de las palabras. En poder sostener un silencio sin correr a llenarlo. En notar cuándo estaba apareciendo mi propio juicio antes de convertirlo en una intervención. En prestar atención al cuerpo, a la energía de la sala y a lo que estaba ocurriendo entre las personas.

Hubo muchos momentos en los que no hacía falta una herramienta nueva. Hacía falta que alguien se sintiera escuchado.

A mí eso me cambió bastante como profesional. Me ayudó a confiar más en las personas y, curiosamente, también a confiar más en mí. Fui perdiendo poco a poco la necesidad de tener siempre una respuesta preparada y aprendí a escuchar con más profundidad, a intervenir menos deprisa y a intentar comprender qué estaba ocurriendo antes de decidir qué hacer con ello.

Y creo que eso me hizo mejor profesional. No porque dejara de aportar conocimiento, sino porque empecé a distinguir mejor cuándo aportarlo y cuándo lo más útil era no ocupar tanto espacio.

De aquellas aulas a las empresas que acompañamos hoy

Años después, gran parte de nuestro trabajo en BEVOL sucede en empresas. Acompañamos a propietarios, líderes y equipos que están creciendo, atravesando un relevo generacional, distribuyendo responsabilidades, revisando sus estructuras o intentando construir formas más humanas y efectivas de trabajar.

El escenario es muy diferente. Las preguntas de fondo, no tanto.

Seguimos encontrándonos con muchas personas desorientadas y con una enorme necesidad de ser escuchadas. Propietarios que han pasado años construyendo una empresa y llegan a un momento en el que ya no saben qué lugar quieren ocupar dentro de ella. Líderes que han aprendido que aportar valor significa resolver problemas y ahora necesitan aprender a no resolverlos todos. Personas que quieren asumir más responsabilidad pero todavía no confían del todo en que puedan hacerlo.

Y esto tiene mucho que ver con algo sobre lo que ya hemos escrito en BEVOL: los problemas organizativos no siempre están donde primero miramos. Hay una parte visible de cualquier empresa —estructura, procesos, reuniones, roles— y otra menos evidente relacionada con creencias, relaciones, poder, confianza o identidad. En El punto ciego del liderazgo profundizamos precisamente en esa otra parte de las organizaciones

Puedes diseñar una estructura que distribuya mejor la responsabilidad, pero alguien tendrá que atreverse a asumirla. Puedes definir nuevos roles, pero las personas tendrán que sentirse legitimadas para ocuparlos. Puedes pedir iniciativa, pero si durante años cada decisión ha necesitado permiso, la autonomía no aparece de un día para otro. Puedes pedir a un fundador que suelte, pero detrás de ese gesto hay muchas veces una pregunta mucho más profunda sobre quién es cuando deja de ser imprescindible.

Por eso en BEVOL trabajamos tanto con lo visible como con lo invisible de una organización. Los roles, los procesos, las reuniones y los mecanismos de decisión importan. Pero también importan la confianza, las relaciones, la identidad y el lugar que cada persona siente que puede ocupar dentro del sistema.

Y hay otra cosa que hemos ido viendo con los años: el compromiso de las personas tampoco puede trabajarse de forma aislada. La autonomía, la calidad del liderazgo, la claridad, la confianza y el propio diseño del trabajo crean las condiciones para que una persona pueda implicarse de verdad. Sobre esta relación entre liderazgo, bienestar y compromiso escribimos también a partir de los últimos datos de Gallup. Compromiso laboral, bienestar y liderazgo: nuestra lectura del informe Gallup

Aquellas aulas nos enseñaron muy pronto que entre entender algo y vivirlo existe una distancia. Y buena parte del trabajo de acompañamiento ocurre precisamente ahí.

Casi 400 horas después, me quedo con esto

Cuando empezamos aquellos programas de competencias transversales en PalmaActiva hablábamos de inteligencia emocional, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del tiempo, propósito profesional y coaching.

Y hablamos de todo eso.

Pero después de cientos de horas compartiendo espacio con personas que estaban intentando cambiar algo importante de sus vidas, creo que uno de los aprendizajes que más me ha acompañado tiene que ver con la confianza.

La confianza que necesitas para dar un paso cuando todavía no sabes si vas a saber sostenerlo. La que otra persona puede prestarte durante un tiempo cuando tú aún no consigues verla. Y también la confianza que necesitamos quienes acompañamos para no correr a dar una solución cada vez que aparece una dificultad.

Entramos en aquellas aulas pensando que nuestra responsabilidad era enseñar. Salimos entendiendo mucho mejor que escuchar también es una forma de acompañar el cambio.

Y todavía hoy, cada vez que entramos en una empresa, me acuerdo de ello.