Gallup acaba de publicar una nueva edición de su informe State of the Global Workplace, una de las referencias más citadas a nivel internacional para entender cómo se sienten las personas en su trabajo.
Los datos de este año confirman una tendencia preocupante: en 2025, el compromiso global de los empleados volvió a caer por segundo año consecutivo, alcanzando su nivel más bajo desde 2020.
No es una sorpresa total. Muchas organizaciones llevan tiempo conviviendo con señales de agotamiento, desconexión y pérdida de sentido. Pero hay un dato especialmente relevante dentro del informe: buena parte de esta caída está relacionada con el descenso del compromiso de los managers.
La gran señal de alarma: el desgaste de quienes lideran
Uno de los hallazgos más llamativos del informe es que el compromiso de los managers cayó de forma significativa respecto a 2024, y todavía más si se compara con 2022.
Durante años, el nivel de compromiso de quienes lideraban equipos se mantenía claramente por encima del resto de profesionales. Hoy esa distancia se reduce cada vez más, hasta situarse en torno al 20%.
Este dato merece una lectura profunda. En muchas organizaciones, el manager sigue siendo la pieza que sostiene la operación, la coordinación, el clima y la ejecución. Pero también suele ser quien recibe presión desde arriba, contiene tensiones en horizontal y acompaña emocionalmente hacia abajo. Es decir: una figura central para el sistema, pero muchas veces poco sostenida por el propio sistema.
Cuando el compromiso de quienes lideran cae, no cae solo una estadística. Se resiente la capacidad de cuidar, acompañar, decidir y generar contexto para que otros puedan hacer bien su trabajo.
Más compromiso no siempre significa menos malestar
Otro punto interesante del informe es que, aunque los líderes muestran mayores niveles de compromiso que otros grupos, también reportan una mayor presencia de emociones negativas en su día a día.
Entre todas ellas, el estrés destaca con fuerza. Aparece como una de las emociones más frecuentes en los distintos perfiles analizados, moviéndose en una franja muy alta de respuestas.
Esto pone sobre la mesa una contradicción muy contemporánea: hemos multiplicado la productividad con tecnología, automatización y nuevas herramientas, pero eso no se ha traducido necesariamente en una experiencia laboral más sostenible. Seguimos sin llegar. Seguimos trabajando bajo la sensación de que el día no alcanza.
La pregunta de fondo no es solo cuánto producimos, sino a qué coste humano lo hacemos.
Compromiso y bienestar: una relación evidente, pero no simple
Gallup vuelve a señalar la relación entre compromiso y bienestar. Las personas con mayor nivel de compromiso también muestran, según el informe, mayores niveles de bienestar en su experiencia cotidiana.
Es un dato importante, aunque conviene interpretarlo con cuidado. Que ambas variables estén relacionadas no significa automáticamente que una cause la otra.
Nuestra lectura es que tanto el compromiso como el bienestar suelen ser consecuencia de una realidad organizativa más profunda: la calidad del liderazgo, el nivel de autonomía, la claridad del propósito, la confianza, el diseño del trabajo, la carga real, la seguridad psicológica y la coherencia entre lo que la organización dice y lo que realmente practica.
Dicho de otra forma: no se trata de “activar” el compromiso como si fuera una campaña interna. Se trata de crear las condiciones para que ese compromiso pueda emerger de forma orgánica.
Europa: bajo compromiso, pero mayor satisfacción vital
Si ponemos el foco en Europa, el informe deja una imagen especialmente interesante.
Por un lado, Europa sigue registrando el nivel de compromiso más bajo del mundo, con un 12%. Por otro, la valoración de la vida mejora ligeramente y el bienestar declarado alcanza el 49%. Además, emociones como el estrés o la ira diaria se mantienen por debajo de los promedios globales.
La paradoja es clara: en Europa trabajamos con niveles muy bajos de compromiso, pero al mismo tiempo mostramos una mayor satisfacción general con nuestra vida.
(el 10 representa la mejor vida posible, y el 0 representa la peor vida posible)
Esto conecta con una conversación cultural que conocemos bien: la tensión entre salario, carrera profesional y calidad de vida. En países como España, por ejemplo, ese debate aparece con frecuencia en torno a una idea muy instalada socialmente: quizá aquí no siempre se gana más, pero mucha gente siente que vive mejor.
España: solo 1 de cada 10 personas está comprometida
En el caso de España, los datos que recoge el informe están muy alineados con la tendencia europea, aunque incluso más acentuados: el compromiso se sitúa en el 10%.
Traducido a lenguaje directo, esto significa que, en la muestra analizada, solo 1 de cada 10 trabajadores se siente realmente comprometido con su empresa.
Es un dato durísimo. Pero también revela una enorme oportunidad.
Porque si hoy lo habitual es convivir con niveles de compromiso tan bajos, cualquier organización que se tome este tema en serio puede generar una diferencia competitiva enorme. Gallup lleva años mostrando que las organizaciones con altos niveles de compromiso obtienen mejores resultados en variables clave como productividad, rentabilidad, calidad, rotación o absentismo.
No estamos hablando de un tema “blando”. Estamos hablando de desempeño empresarial, sostenibilidad del negocio y salud organizativa.
Entonces, ¿por qué sigue siendo tan bajo el compromiso?
Aquí es donde conviene dejar de mirar solo a las personas y empezar a mirar al sistema.
En muchas organizaciones, el compromiso sigue tratándose como una cuestión secundaria, difusa o delegada casi por completo al área de Recursos Humanos. Se lanzan iniciativas, encuestas, acciones puntuales o programas bienintencionados, pero pocas veces se aborda el problema desde su raíz.
Y la raíz rara vez está en que “la gente no quiera implicarse”. La raíz suele estar en estructuras de trabajo obsoletas, modelos de liderazgo sobrecargados, culturas que piden autonomía sin soltar control, y diseños organizativos que responden a una lógica heredada de hace más de un siglo.
Seguimos pensando muchas empresas como si fueran máquinas: piezas, jerarquías, control, eficiencia, previsibilidad. Pero una organización no es una máquina. Es un sistema vivo, complejo, relacional y profundamente humano.
Mientras no cambiemos esa mirada, será difícil transformar de verdad el compromiso.
El problema no son las personas. Es el diseño organizativo
Cuando una organización tiene niveles persistentes de descompromiso, estrés o desconexión, conviene dejar de hacer preguntas del tipo “qué le pasa a la gente” y empezar a preguntar “qué está produciendo este sistema”.
Porque las personas no trabajan en el vacío. Responden al contexto que habitan.
Si el trabajo está diseñado desde la desconfianza, aparecerá la desconexión.
Si el liderazgo se sostiene desde la presión constante, aparecerá el agotamiento.
Si el propósito es solo un discurso y no una práctica, aparecerá el cinismo.
Si la estructura impide la autonomía y la corresponsabilidad, el compromiso difícilmente florecerá.
Por eso en Bevol insistimos tanto en la necesidad de avanzar hacia organizaciones más horizontales, más conscientes y más colaborativas. No como una moda, sino como una respuesta seria a los límites del modelo actual.
Lo que viene: IA, nuevas generaciones y una redefinición del trabajo
Hay algo que parece cada vez más evidente: en los próximos años, la llegada de la inteligencia artificial y el cambio de expectativas de las nuevas generaciones van a acelerar una transformación profunda del trabajo.
No sabemos exactamente hacia dónde evolucionará todo esto, pero sí intuimos una dirección necesaria: organizaciones más humanas, más coherentes y mejor diseñadas para la complejidad real del presente.
Eso implica repensar las relaciones, el liderazgo, la distribución del poder, el sentido del trabajo y el lugar que ocupa en nuestras vidas.
No basta con incorporar nuevas tecnologías. El verdadero reto es aprovechar este momento para revisar qué tipo de organizaciones queremos construir.
Porque quizá el futuro del trabajo no dependa solo de hacer más con menos, sino de crear contextos donde las personas puedan aportar con más sentido, más plenitud y más responsabilidad compartida.
Conclusión
El informe de Gallup vuelve a poner cifras a algo que muchas organizaciones ya sienten: el compromiso está cayendo, especialmente entre quienes lideran, y el malestar sigue muy presente en la experiencia laboral.
Pero más allá del dato, lo importante es la pregunta que abre: ¿vamos a seguir intentando resolver este problema con acciones aisladas, o vamos a atrevernos a rediseñar de verdad la forma en que trabajamos?
Porque el compromiso no se exige. No se impone. No se comunica en una campaña interna.
Se cultiva desde la estructura, la cultura y la coherencia.
Y ahí, precisamente, es donde empieza la transformación.
PD: puedes descargar el informe completo desde su web ->https://www.gallup.com/q12-employee-engagement-survey/