Hace unos meses empezamos un acompañamiento junto a Celera en una empresa pública dedicada precisamente a impulsar la innovación.

Estamos hablando de una organización que trabaja para que otras empresas innoven, desarrollen tecnología y sean capaces de responder a los retos del futuro. Pero, como ocurre tantas veces, cuando una organización empieza a cambiar la forma en la que quiere generar valor hacia fuera, acaba reflexionando sobre si para poder hacerlo, necesitan también cambiar hacia dentro.

Porque podemos hablar mucho de innovación, pero innovar no depende solo de tener buenas ideas. En Bevol siempre decimos que en las empresas hemos innovado en casi todo: en producto, en modelo de negocio… pero lo importante está en el “casi” Porque, si te das cuenta, innovamos en todo lo que aportamos hacia fuera, pero ¿qué pasa con lo de dentro?

A menudo, se nos olvida que innovar de verdad tiene mucho que ver con cómo circula la información, con quién puede tomar determinadas decisiones, con la relación entre departamentos, con la capacidad para probar cosas sin tener todas las garantías y también con el liderazgo que somos capaces de ejercer cuando no tenemos una respuesta clara.

Y ese fue el punto de partida de este proceso.

La idea inicial era crear una comunidad interna de personas de diferentes áreas y niveles de la organización que pudiera convertirse en motor de pequeños cambios. No queríamos formar simplemente a un grupo en nuevas herramientas de liderazgo. Queríamos acompañarlas para que fueran capaces de mirar su propia organización de otra manera y, desde ahí, empezar a mover situaciones reales que estaban viviendo en sus equipos.

Primero necesitábamos crear un espacio desde el que poder mirar

La primera sesión tuvo mucho que ver con esto.

Antes de analizar problemas, hablamos de pertenencia, de seguridad psicológica y de cómo llega cada persona a un proceso de estas características. Pusimos sobre la mesa qué podía aportar cada una, qué esperaba encontrar, qué le ilusionaba y también qué le preocupaba.

Una de las preocupaciones que más apareció fue bastante comprensible: que todo aquello terminara quedándose en otro proceso interesante que después no cambiase nada.

Me parece una preocupación muy legítima y, de hecho, creo que merece la pena escucharla en cualquier proceso de transformación.

Muchas organizaciones han pasado ya por formaciones, planes estratégicos, proyectos culturales o iniciativas de innovación que arrancaron con mucha energía y poco a poco fueron perdiendo fuerza. Por eso, para nosotros era importante que desde el principio hubiese una conexión muy clara entre lo que trabajábamos dentro de la sala y lo que las personas iban a empezar a observar y probar después en sus equipos.

Pero antes de probar nada necesitábamos desarrollar una mirada un poco diferente sobre lo que estaba ocurriendo.

Ahí empezamos a trabajar con pensamiento sistémico.

Cuando algo no funciona dentro de una organización solemos fijarnos primero en aquello que vemos: una decisión que tarda demasiado, una reunión que no lleva a ninguna parte, dos departamentos que no consiguen coordinarse, una persona que termina asumiendo siempre más trabajo del que le corresponde.

El problema es que esas situaciones casi nunca se explican únicamente por lo que está ocurriendo en ese momento.

Debajo suele haber formas de organizar el trabajo, circuitos de decisión, roles poco claros, relaciones entre áreas, hábitos, historias previas y creencias que llevan mucho tiempo funcionando. Y, además, estamos nosotros, con nuestras propias maneras de reaccionar ante todo eso.

Por eso utilizamos durante todo el acompañamiento la imagen del iceberg. Nos ayudó a ir pasando de lo que era visible a preguntarnos qué estructuras y qué cultura estaban sosteniendo esas situaciones.

Mirar el sistema sin colocarnos fuera de él

En la segunda parte del proceso empezamos a trabajar más directamente sobre liderazgo.

Y aquí apareció una idea que ha atravesado prácticamente todas las sesiones: cuando miramos una organización es muy fácil situarnos fuera del problema.

Es bastante habitual pensar que no se puede avanzar porque “dirección no decide”, “el otro departamento no comparte información”, “mi equipo no tiene iniciativa” o “aquí siempre se ha hecho así”.

En muchos casos hay una parte de verdad en esas afirmaciones. Pero si queremos desarrollar capacidad real de transformación necesitamos incorporar otra pregunta: qué hago yo cuando esto ocurre.

No para convertir problemas organizativos en problemas individuales, sino porque ahí es donde empieza a aparecer margen de actuación.

Trabajamos mucho sobre nuestros propios automatismos. Qué situaciones nos activan, qué hacemos cuando aparecen y qué estamos intentando proteger cuando reaccionamos de esa manera.

Alguien puede controlar más cuando percibe falta de responsabilidad. Otra persona puede retirarse cuando siente que su criterio no va a ser escuchado. Otra puede terminar solucionándolo todo porque le cuesta soportar la incertidumbre de que algo quede abierto.

Y lo interesante es que esas reacciones individuales terminan relacionándose con dinámicas colectivas.

Una organización donde nadie sabe muy bien quién decide puede generar personas que controlan más. Una cultura en la que existe poco espacio para disentir puede generar personas que dejan de decir lo que piensan. Y cuando eso se repite durante suficiente tiempo, cultura, estructura y comportamiento se empiezan a reforzar mutuamente.

Ese fue un momento importante del proceso porque nos permitió dejar de mirar únicamente “qué hacen los demás” y empezar a observar también cómo participamos en aquello que después nos genera frustración.

Cuando empiezas a mirar aparecen patrones

A partir de ahí ampliamos el foco.

Trabajando con lo que las propias personas estaban recogiendo de sus equipos empezamos a identificar algunas fracturas que aparecían de forma recurrente: fragmentación entre áreas, dependencia jerárquica, problemas en la circulación de la información, responsabilidades poco claras o dificultad para generar aprendizaje más allá de resolver la urgencia del momento.

Lo interesante fue comprobar que muchos de estos fenómenos estaban relacionados.

Cuando cada departamento está muy centrado en su propia parte, empieza a perderse visión de conjunto. Cuando la información no circula bien entre áreas, aumenta la necesidad de validar hacia arriba. Cuando una decisión necesita demasiadas validaciones, disminuye la iniciativa. Y cuando durante mucho tiempo las personas sienten que sus propuestas no llegan a ningún sitio, terminan dejando de proponer.

No había, por tanto, un único gran problema que resolver.

Había un sistema de relaciones que se había ido construyendo con el tiempo.

Y eso también cambia mucho la manera de intervenir.

Empezar pequeño para poder aprender

Aquí entramos probablemente en la parte que más me interesa del acompañamiento.

Una vez identificados los retos, no intentamos diseñar “la solución”.

De hecho, muchos de los retos que aparecieron eran demasiado grandes como para que una sola persona pudiera resolverlos. Había cuestiones que tenían que ver con coordinación entre departamentos, circuitos de información, jerarquía o hábitos organizativos construidos durante años.

Si ante algo así el planteamiento es cambiarlo entero, es bastante fácil acabar pensando que no tenemos capacidad de hacer nada.

Por eso empezamos a trabajar con experimentos.

Cada participante eligió una situación concreta sobre la que sí tenía algún margen de actuación y empezó a pensar qué pequeño movimiento podía poner en marcha para generar información nueva.

En algunos casos podía ser abrir una conversación que todavía no se estaba produciendo. En otros, reunir a personas de áreas diferentes para comprender mejor un problema. En otros, revisar cómo se estaba tomando una determinada decisión o probar una forma diferente de coordinarse.

La clave estaba en que el experimento fuera suficientemente pequeño como para poder llevarlo a la práctica y suficientemente relevante como para aprender algo del sistema.

Esto nos obligó además a mirar con más cuidado a las personas implicadas. Cualquier cambio, aunque parezca pequeño, puede tocar intereses, responsabilidades, reconocimiento, autonomía o lugares de poder. Entender qué está intentando proteger cada persona o cada área ayuda muchísimo a diseñar mejor una conversación y a no interpretar cualquier resistencia como falta de compromiso.

Y después hay que sostenerlo

Una de las cosas que más me preocupan de este tipo de procesos es lo que ocurre cuando termina la sesión.

Puedes tener una conversación buenísima durante tres horas y salir con muchísima claridad. Pero luego vuelves al correo, a las reuniones, a las urgencias y al ritmo habitual de la organización.

Y todo lo que parecía tan evidente empieza a diluirse.

Por eso la última parte del acompañamiento ha estado muy orientada a sostener esos pequeños experimentos en el tiempo.

Creamos círculos de apoyo en los que las propias personas participantes puedan compartir qué han probado, qué ha pasado, qué han aprendido y qué necesitan ajustar antes de dar el siguiente paso.

Nos gusta especialmente esta parte porque introduce una lógica bastante distinta a la que solemos tener en las organizaciones.

No se trata de presentar un proyecto perfecto ni de demostrar que la solución funcionó.

Se trata de poder decir: esto es lo que he intentado, esto es lo que ha ocurrido y esto es lo que ahora entiendo un poco mejor.

Ahí está una parte esencial de la innovación.

En la capacidad de convertir la organización en un lugar donde también se puede aprender de lo que se prueba.

Innovar también es aprender a trabajar de otra manera

¿Qué está ocurriendo en el camino?

Que personas de áreas diferentes que empiezan a conocerse y comprender mejor qué hace el resto. Que ya hay líderes que pueden observar sus propios automatismos. Que conversaciones que antes no existían y empiezan a abrirse y retos que parecían demasiado grandes ahora pueden abordarse desde movimientos mucho más pequeños.

Y lo más importante: que hay una organización dedicada a impulsar la innovación hacia fuera que se hace una pregunta que creo que cualquier organización debería hacerse de vez en cuando:

¿cómo necesitamos trabajar juntos para poder sostener aquello que queremos construir?

Quizá una parte importante de innovar empiece precisamente ahí.

Si vuestra organización también está en ese punto

Hay momentos en los que sabemos que necesitamos cambiar algo, pero todavía no está claro dónde está realmente el nudo. Puede aparecer como falta de coordinación, decisiones demasiado lentas, equipos saturados, dependencia de determinadas personas o una sensación bastante difícil de explicar de que estamos trabajando mucho, pero no necesariamente mejor juntos.

En BEVOL acompañamos a organizaciones a mirar qué está ocurriendo por debajo de esos síntomas y a encontrar puntos concretos desde los que empezar a mover el sistema.

Si estáis en ese momento, os ofrecemos una sesión de consultoría de 2 horas sin coste para sentarnos con vuestro caso, entender qué está pasando y explorar juntos por dónde tendría sentido empezar. ¿Nos vemos dentro?