Innovar en las organizaciones exige aprender a mirar debajo del síntoma
NUESTRA PARTICIPACIÓN EN EL CONGRESO ACEDE 2026
Hay problemas que no se solucionan haciendo mejores reuniones.
Porque, muchas veces, la reunión no es el problema.
Del 14 al 16 de junio se celebró en Santander el XXXV Congreso Internacional de ACEDE, uno de los principales espacios académicos en España alrededor de la Economía y la Dirección de Empresas. Este año, además, bajo un lema especialmente conectado con muchas de las conversaciones que estamos teniendo en BEVOL: “Gobernanza responsable y transformación empresarial en la era de la inteligencia artificial”.
Desde la dirección de la sección de Recursos Humanos me invitaron a abrir una de sus sesiones. Buscaban deliberadamente un perfil profesional y, en mi caso, se daba además una circunstancia que cada vez ocupa un lugar más importante en mi vida: tengo un pie en la práctica, acompañando organizaciones, y otro en la academia, desarrollando mi doctorado e investigando sobre nuevas formas de organización.
Así que decidí aprovechar precisamente ese lugar intermedio.
No quería hacer una ponencia únicamente teórica sobre liderazgo o innovación organizativa. Quería llevar a la universidad lo que estamos viendo cuando trabajamos con organizaciones reales, con todas sus contradicciones, inercias y dificultades. Y, al mismo tiempo, poner esa práctica en conversación con algunos de los marcos teóricos que nos ayudan a comprenderla.
El problema de intentar solucionar síntomas
Durante la sesión compartí uno de los modelos desde los que estamos trabajando actualmente en BEVOL, a partir de un caso de innovación organizativa que estamos acompañando en una entidad pública.
El punto de partida es sencillo: seguimos intentando comprender organizaciones complejas como si fueran sistemas lineales.
Una organización nos dice que tiene demasiadas reuniones y pensamos inmediatamente en cómo reducirlas. Nos dice que hay problemas de comunicación y diseñamos un nuevo canal. Nos habla de lentitud y revisamos procesos.
Y, por supuesto, cualquiera de esas intervenciones puede ser necesaria.
El problema aparece cuando confundimos el síntoma con la causa.
Porque detrás de la “reunionitis” quizá haya una responsabilidad poco clara. Detrás de la falta de comunicación puede haber fragmentación entre áreas. Y detrás de una toma de decisiones lenta puede existir una fuerte dependencia jerárquica que hace que prácticamente todo termine escalando hacia arriba.
Por eso utilizamos el iceberg del pensamiento sistémico: para recordar que aquello que vemos es solo una pequeña parte de aquello que está ocurriendo.
Cuatro capas para mirar una organización
Para esta ponencia yuxtapuse ese iceberg con los niveles de violencia desarrollados inicialmente por Johan Galtung (violencia directa, estructural y cultural) y con una cuarta capa que Otto Scharmer incorpora al hablar de violencia atencional: aquello que dejamos de ver, escuchar o reconocer y que, precisamente por quedar fuera de nuestra atención, puede seguir reproduciéndose. Scharmer conecta esta dimensión con uno de los grandes puntos ciegos del liderazgo: la calidad de la atención desde la que actuamos.
La primera capa es la más visible. Son los síntomas. Aquello que las organizaciones expresan en su propio lenguaje: “nos falta comunicación”, “tenemos demasiadas reuniones”, “nadie toma decisiones”, “siempre vamos apagando fuegos”.
Nuestro primer trabajo no consiste en apresurarnos a resolverlos, sino en escuchar. Recoger diferentes perspectivas, buscar relaciones entre aquello que aparentemente son problemas independientes y empezar a construir una imagen del sistema.
Cuando bajamos un nivel aparecen las estructuras.
Y aquí la pregunta cambia: ¿qué hay en nuestra forma de organizarnos que hace que estos comportamientos aparezcan una y otra vez?
No genera las mismas dinámicas una estructura burocrática que una organización funcional fuertemente jerarquizada o una organización que ha avanzado hacia formas más horizontales. Cada arquitectura organizativa resuelve determinados problemas, pero también genera determinadas tensiones.
En estructuras burocráticas, por ejemplo, podemos encontrarnos con patrones de fragmentación, dependencia jerárquica, responsabilidad diluida o pérdida de sentido y pertenencia.
Fue curioso porque durante la sesión esta idea de la responsabilidad diluida generó especialmente conversación. Algunos investigadores incluso plantearon seguir profundizando sobre ella.
Y creo que ahí ocurrió algo interesante: la práctica estaba planteando preguntas que podían regresar de nuevo a la investigación.
Pero la estructura tampoco lo explica todo
Podríamos rediseñar todos los roles de una organización y, sin embargo, descubrir unos meses después que muchas de las dinámicas anteriores siguen vivas.
Porque debajo de la estructura está la cultura.
No entendida como los valores que hemos escrito en una pared, sino como aquello que realmente aprendemos que aquí se puede hacer, decir, premiar, evitar o cuestionar.
En nuestros acompañamientos trabajamos esta capa observando comportamientos y también utilizando arquetipos que ayudan al equipo a mirarse desde otro lugar: cuáles están muy presentes, cuáles apenas aparecen y cuáles necesitaríamos incorporar para equilibrar el sistema.
Eso nos permite conversar sobre cuestiones mucho más concretas: qué comportamientos están floreciendo con nuestra cultura actual, cuáles estamos penalizando sin darnos cuenta y cuáles necesitaríamos empezar a hacer posibles.
Y todavía podemos bajar un poco más.
La capa más profunda: ¿a qué estamos prestando atención?
Aquí entramos en el terreno del liderazgo.
Una idea central de la Teoría U de Otto Scharmer es precisamente que existe un punto ciego en nuestra forma de entender el liderazgo: solemos observar qué hacen los líderes, sus decisiones, sus herramientas o sus estrategias, pero prestamos mucha menos atención al lugar interior desde el que actúan.
O como diría Scharmer:
Liderar significa tener el coraje de sostenerle la mirada a lo incómodo.
Porque muchas veces sabemos que algo no está funcionando.
Lo intuimos.
Aparece en una conversación que evitamos. En una tensión que lleva meses repitiéndose. En una persona que termina marchándose. En decisiones que nadie acaba de asumir. En ese problema que ponemos sistemáticamente para “cuando tengamos más tiempo”.
A veces miramos hacia otro lado porque tenemos demasiados fuegos que apagar. Otras porque esperamos que el tiempo lo resuelva. Y otras simplemente porque llevamos tanto tiempo conviviendo con determinadas dinámicas que hemos dejado de verlas.
Por eso, en esta capa trabajamos específicamente el journey de liderazgo y el campo de juego que hemos desarrollado en BEVOL para preguntarnos: ¿qué estamos atendiendo?, ¿qué estamos dejando fuera de nuestra atención?, ¿desde dónde estamos liderando?
Bajar para poder volver a subir
El recorrido, por tanto, no termina haciendo un diagnóstico cada vez más sofisticado.
Hay que volver a subir.
Y aquí la lógica de la Teoría U nos resulta especialmente útil: observar, escuchar, profundizar y, desde ahí, empezar a prototipar nuevas formas de hacer.
No intentamos transformar una organización diseñando desde fuera “la estructura perfecta”. Diseñamos experimentos que permitan intervenir sobre las diferentes capas del sistema y aprender de lo que ocurre.
Porque una organización no cambia cuando entiende intelectualmente cuál es su problema.
Cambia cuando empieza a comportarse de otra manera.
Durante la sesión incluso hicimos un pequeño ejercicio práctico para experimentar parte de este recorrido. Y quizá una de las cosas que más me gustó fue precisamente todo lo que ocurrió después: las conversaciones, preguntas y conexiones que se abrieron entre investigadores y profesionales.
Necesitamos una universidad que sea faro
Me fui del congreso pensando mucho en esta relación entre academia y práctica.
Creo profundamente en una universidad capaz de ayudarnos no solo a explicar el mundo que ya existe, sino también a imaginar y hacer posibles las organizaciones que vamos a necesitar.
Una universidad que pueda ser faro para la sociedad y no limitarse a observar los cambios cuando ya se han producido.
Pero para eso necesitamos construir más puentes.
La práctica sin investigación corre el riesgo de convertirse en una colección de intuiciones y modas. La investigación desconectada de la práctica corre el riesgo de llegar demasiado tarde a algunas de las preguntas que ya están atravesando a las organizaciones.
Necesitamos ambas.
Y esta es también una de las razones por las que para nosotros es importante que BEVOL siga vinculada al ámbito académico: porque queremos incorporar más rigor a la manera en la que acompañamos a las organizaciones, pero también queremos que todo lo que estamos aprendiendo trabajando dentro de ellas pueda volver a convertirse en conocimiento.
Que la práctica genere nuevas preguntas para la investigación.
Y que la investigación nos ayude después a regresar a las organizaciones mirando un poco mejor.
Quizá esa sea, precisamente, una de las innovaciones que más necesitamos.
🎁 Si hay algo en tu organización que sabes que no termina de funcionar…
Quizá no necesites otra solución rápida.
Quizá necesites parar un momento, mirar debajo del síntoma y entender qué está sosteniendo realmente esa tensión.
Por eso, desde BEVOL queremos ofrecerte una sesión de consultoría de 2 horas, valorada en 300 €, completamente gratuita.
Dos horas para poner vuestra organización encima de la mesa, identificar qué está ocurriendo en las distintas capas del sistema y ayudarte a ganar claridad sobre dónde merece la pena intervenir primero.
Sin recetas prefabricadas. Sin empezar por la solución.
Primero, entendiendo bien qué está pasando.
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