Mucho impacto fuera, ¿pero a qué precio dentro? La historia de Método Sáncal
Método Sáncal nació de una pregunta bastante sencilla: si sabemos que algo puede mejorar la vida de las personas, ¿por qué no estamos haciendo lo necesario para que llegue hasta ellas?
Por aquel entonces yo estaba estudiando en la universidad y daba clases de piano para pagar los estudios. Por diferentes casualidades de la vida, empecé a trabajar con personas mayores. Y ese fue el inicio de esta historia.
Empecé a observar cambios que iban bastante más allá de lo que yo esperaba de unas clases de música. No era únicamente que las personas disfrutaran, estuvieran más animadas o contentas por, en muchos casos, realizar lo que para muchos era un sueño ¡tocar el piano ya a sus años! Sino que empecé a percibir otro tipo de mejoras y quise entender qué podía estar ocurriendo.
Una antigua compañera de piso, psiquiatra y vinculada también al ámbito de la neurología, me ayudó a empezar a tirar del hilo. Así llegué a toda una línea de investigación alrededor de la neurociencia de la música y, más concretamente, al estudio de los efectos que aprender a tocar un instrumento podía tener sobre nuestras capacidades cognitivas.
Cuanto más leía, más difícil me resultaba entender una cosa. Se había demostrado que aprender a tocar el piano, con lo que suponía en ambas manos en cuanto a motricidad fina y activación del canal auditivo-motor, era la actividad que mayor repercusión tenía a nivel cognitivo, activando y relacionando áreas muy distales a nivel cerebral.
Si existía todo aquel conocimiento científico, ¿por qué apenas llegaba a la sociedad?
Una persona mayor preocupada por su memoria o por su deterioro cognitivo difícilmente iba a pensar: “voy a apuntarme a una academia de piano”. Y, sin embargo, la investigación que yo estaba encontrando señalaba el potencial que tenía la práctica musical continuada sobre diferentes procesos cognitivos y sobre el envejecimiento cerebral.
Yo había estudiado Arquitectura, mi máster era sobre Restauración del Patrimonio Arquitectónico, ya había comenzado mi carrera profesional como Arquitecta corporativa y daba clases en una Escuela de Arquitectura… y sin embargo, sentí la necesidad y responsabilidad de dejarlo todo y apostar por hacer llegar esto al mundo.
De la investigación a la sociedad
Siempre digo que Método Sáncal nació como la “i pequeña” de la I+D+i.
La investigación y el desarrollo ya existían. Nosotros queríamos trabajar en esa última “i”: la innovación necesaria para convertir conocimiento científico en algo que pudiera llegar a las personas.
Empezamos literalmente en una habitación del piso que yo tenía alquilado por aquel entonces. Formamos un pequeño equipo multidisciplinar y comenzamos a desarrollar una metodología propia para aprender (o continuar aprendiendo) a tocar el piano utilizando ejercicios específicamente diseñados para trabajar las diferentes capacidades cognitivas.
Había ejercicios orientados a la memoria de trabajo, la atención selectiva, determinados procesos atencionales o la memoria a corto plazo.
Con el tiempo abrimos también otras líneas relacionadas con el neurodesarrollo infantil o la optimización de capacidades cognitivas en adultos, pero el propósito inicial era muy claro: acercar a la sociedad algo que podía mejorar la calidad de vida de muchas personas.
Y funcionó.
Llegaron los primeros usuarios, después una oficina en el centro de Santander y, casi sin darnos cuenta, entramos de lleno en ese ecosistema que rodea al emprendimiento.
Primero llegaron premios regionales.
Después, nacionales.
Reconocimientos.
Escuelas de negocio.
Inversores y business angels.
Rondas privadas.
Financiación público-privada.
Y con todo ello, crecimiento.
Desde fuera, todo parecía ir bien.
Pero cuanto más impacto generábamos fuera, más dolor empezábamos a sentir dentro.
Cuando crecer empieza a doler
Durante bastante tiempo no supe explicar qué estaba ocurriendo.
Habíamos creado una empresa con una misión genuina. Medíamos nuestro éxito no solo en términos económicos, sino también en términos de impacto. Estábamos incluso avanzando hacia la certificación B Corp. Nuestro modelo de negocio hablaba de futuro, de ciencia, de innovación y de impacto.
Pero nuestra manera de organizarnos por dentro seguía respondiendo a una lógica mucho más tradicional. La misma que yo había aprendido en las escuelas de negocio en las que me había formado, tanto en España como en Reino Unido.
Crecer significaba añadir departamentos.
Añadir responsables.
Crear más niveles.
Dividir funciones.
Establecer objetivos por áreas.
Incrementar los mecanismos de seguimiento.
Y, poco a poco, algo empezó a romperse.
Aparecieron cuellos de botella. Las reuniones se multiplicaron. Las decisiones se hicieron más lentas. Los departamentos comenzaron, casi inevitablemente, a mirar más hacia sus propios objetivos que hacia el conjunto.
Personas muy comprometidas empezaron a sostener la organización a base de esfuerzos heroicos. Y comenzaron a aparecer conversaciones que cada vez resultaba más difícil mantener.
Porque cuando una organización está construida alrededor de un propósito tan fuerte ocurre algo paradójico: a veces reconocer lo que no está funcionando dentro parece casi una traición a aquello que estamos intentando conseguir fuera.
¿Cómo vas a cuestionar algo si la misión es tan importante?
¿Cómo vas a decir que no puedes más?
¿Cómo vas a señalar incoherencias cuando todos estamos aquí precisamente porque creemos profundamente en lo que hacemos?
Y aquello que no se conversa no desaparece.
Se acumula.
El propósito no protege a una organización de sus propias dinámicas
Durante mucho tiempo pensé que tener un propósito compartido sería suficiente para mantenernos unidos.
Hoy sé que no.
El propósito puede ser una fuerza enorme de movilización. Pero también puede convertirse, si no prestamos atención, en una razón para exigirnos demasiado, para sostener estructuras que ya no funcionan o incluso para normalizar niveles de sufrimiento que nunca aceptaríamos en otro contexto.
En Método Sáncal ocurrió algo parecido. La misión era tan importante que muchas veces justificaba el esfuerzo. Y el esfuerzo terminó convirtiéndose en agotamiento. Yo misma sufrí un burnout importante.
Pero hubo algo todavía más profundo.
Durante aquellos años empecé también a convertirme en una persona que no reconocía demasiado.
Había aprendido cómo debía comportarse una “emprendedora de éxito”: levantar inversión, crecer, salir en medios, ganar premios, convencer, liderar, aguantar. Existía todo un imaginario alrededor de quién tenía que ser para ocupar ese lugar.
Y yo intenté encajar en él.
El problema es que cuanto más me acercaba a aquel arquetipo, más me alejaba de mí misma.
Mirándolo con la perspectiva que tengo hoy, creo que ese fue uno de los grandes choques de aquellos años.
No era solamente una crisis empresarial. Era una crisis de coherencia.
Entre los valores que defendíamos y la forma en la que trabajábamos.
Entre el impacto que queríamos generar fuera y las dinámicas que estábamos produciendo dentro.
Entre la organización que queríamos construir y las herramientas que conocíamos para construirla.
Un modelo de empresa del siglo XXI gestionado con lógicas heredadas
Esta es probablemente una de las conclusiones más importantes que me dejó aquella experiencia.
Estábamos intentando construir una empresa propia del siglo XXI (orientada al impacto, conectada con problemas sociales, consciente de sus efectos sobre diferentes grupos de interés) utilizando formas de organización cuyas raíces pertenecen a otra realidad, concretamente, una que heredamos del s.XIX.
- Jerarquías rígidas.
- Estructuras departamentales.
- Concentración de decisiones.
- Separación entre quienes piensan y quienes ejecutan.
- Objetivos fragmentados.
- Control como principal mecanismo de coordinación.
No significa que todo lo anterior sea siempre inútil ni que las organizaciones puedan prescindir simplemente de la estructura.
El problema aparece cuando la complejidad de aquello que queremos hacer aumenta, pero nuestra manera de organizarnos no evoluciona con ella.
Entonces empezamos a compensarlo añadiendo más reuniones, más procesos, más control y más esfuerzo personal. Hasta que llega un momento en el que ya no hay suficiente energía humana para sostenerlo.
Eso fue, en buena medida, lo que yo viví.
Cuando hacer “todo lo correcto” deja de funcionar
Cuando finalmente cerré Método Sáncal, me quedé con una pregunta que me acompañó durante bastante tiempo:
¿Por qué había ocurrido todo aquello si, en teoría, estábamos haciendo todo lo que nos habían enseñado que había que hacer?
- Habíamos diseñado un buen producto.
- Habíamos demostrado que había mercado y tracción (en las aceleradoras éramos de las pocas startups que facturaban y podían mantener los gastos fijos)
- Teníamos impacto.
- Habíamos conseguido financiación.
- Habíamos levantado inversión.
- Habíamos profesionalizado la empresa.
- Habíamos crecido.
- Habíamos hecho dos MBAs.
- Habíamos seguido muchas de las recetas que acompañan al emprendimiento.
Y, sin embargo, algo fundamental no funcionaba.
Esa pregunta inició una búsqueda que terminó llevándome a otros lugares: pensamiento sistémico, desarrollo organizacional, nuevos modelos de liderazgo, autogestión, organizaciones posjerárquicas y formas diferentes de entender la coordinación, el poder y la responsabilidad dentro de una organización.
De repente muchas de las cosas que había vivido comenzaron a adquirir sentido.
Lo que haría diferente hoy
A veces pienso en qué habría ocurrido si entonces hubiera tenido el conocimiento que tengo ahora.
No creo que la respuesta fuera eliminar la jerarquía, implantar una metodología concreta o copiar el modelo de otra organización.
Habría empezado mucho antes por mirar el sistema.
- Por observar dónde se estaban concentrando las decisiones.
- Cómo circulaba la información.
- Qué tensiones no estábamos pudiendo nombrar.
- Qué comportamientos estaba generando nuestra estructura.
- Dónde estábamos creando dependencias.
- Qué conversaciones evitábamos.
- Cómo distribuíamos realmente la autoridad.
Y, especialmente, si nuestra manera de trabajar dentro era coherente con el mundo que decíamos querer construir fuera.
Probablemente eso no habría eliminado todos los problemas. Las organizaciones son sistemas humanos y, por tanto, estarán siempre llenas de tensiones. Pero estoy convencida de que habría evitado mucho sufrimiento innecesario.
Mucho impacto fuera no puede significar dolor dentro
Toda la historia de Método Sáncal está en el origen de buena parte del trabajo que hoy hacemos en BEVOL y Building Future.
Porque después de acompañar a otras organizaciones he comprobado que nuestra historia no era tan excepcional.
- Vemos empresas con un propósito extraordinario que dependen completamente de unas pocas personas.
- Organizaciones que quieren transformar la sociedad y cuyos equipos están agotados.
- Compañías que hablan de impacto mientras las decisiones siguen concentrándose cada vez más arriba.
- Equipos profundamente comprometidos que terminan quemándose precisamente porque creen demasiado en aquello que hacen.
Por eso hoy tengo bastante claro algo que entonces no sabía:
el impacto de una organización no puede medirse únicamente por lo que transforma fuera.
También tenemos que mirar qué tipo de relaciones genera dentro, cómo distribuye el poder, qué capacidades desarrolla en las personas y qué coste humano necesita para sostener ese impacto.
Porque quizá la pregunta ya no sea solamente:
¿cuánto impacto estamos generando?
Sino también:
¿qué tipo de organización estamos construyendo mientras lo hacemos?
🎁 Si algo de esta historia te ha resonado, queremos regalarte un espacio para mirarlo
Si lideras una empresa con propósito o impacto y sientes que, mientras fuera estáis haciendo cosas importantes, dentro empiezan a aparecer cansancio, tensiones, cuellos de botella o cierta sensación de incoherencia, quizá no necesitéis esforzaros más.
Quizá necesitéis parar y mirar el sistema.
Por eso queremos ofrecerte una sesión de consultoría de 2 horas con BEVOL, valorada en 300 €, completamente gratuita.
Dos horas para poner encima de la mesa lo que está pasando en vuestra organización, entender qué hay detrás de los síntomas y detectar dónde merece realmente la pena intervenir.
Sin recetas prefabricadas. Sin intentar encajaros en un modelo.
Solo una conversación profunda y práctica para ayudarte a construir una organización capaz de sostener el impacto que queréis generar fuera sin dejaros por el camino dentro.
