No sé como expresar todo lo que siento en estos momentos.
Porque más allá de la alegría (que la hay), lo que de verdad quiero contar es la inquietud que me trajo hasta aquí. Pero antes un pequeño recap para no perdernos.
Lo que me ha llevado hasta aquí
En 2019 cerré mi primera empresa renunciando a una ronda de financiación millonaria por incoherencias internas. Conforme más crecíamos, menos innovadores nos volvíamos y más politiqueos internos y luchas de poder aparecían.
Y eso que para muchos seríamos «una empresa modelo».
Yo necesité cerrarla para darme cuenta de que en los entornos complejos, inciertos e interdependientes en los que vivimos, los modelos jerárquicos tradicionales ya no responden bien ni a los retos sociales que necesitamos enfrentar ni le hacen bien a las personas que formamos parte de ellas.
Esto es importante porque por ello emergen las formas de organización autogestionadas como alternativa. Es decir, que la autogestión no es una moda. Es una respuesta a un modelo que lejos de ayudarnos a avanzar, se ha convertido en parte del problema.
Así que me puse a leer, investigar y formarme y empecé como una loca a poner en práctica todo lo que aprendía con las primeras empresas a las que tuve la suerte de acompañar.
Pero en el proceso, había una pregunta que se me repetía en la cabeza una y otra vez: y este fue el punto de partida de mi doctorado.
El punto de partida: la pregunta
Tras la pandemia me di cuenta de una cosa de forma muy clara: las empresas no son autónomas, son subsistemas dentro de sistemas mayores que ejercen presión sobre ellas.
Es decir, que en el intento de una empresa a evolucionar hacia la autogestión, ésta choca continuamente con un entorno cuyas reglas del juego siguen siendo las antiguas: jerarquía y control.
Y es que la autogestión no se juega solo dentro:
- se juega en el mercado,
- en regulaciones,
- en marcos institucionales,
- en relaciones con proveedores y clientes,
- en culturas territoriales,
- en cómo entendemos el trabajo, la autoridad, el error, el conflicto…
Ahí aparece el hueco (el gap) que intento abordar:
➤ ¿Cómo podemos escalar los principios de autogestión más allá de las fronteras de una organización?
Porque si la autogestión aspira a ser algo más que “un experimento bonito”, tarde o temprano choca con una cuestión de escala.
Y esto que puede resultar obvio, lamentablemente no lo es. Te cuento porqué.
El foco académico
Cuando empecé a leer literatura científica sobre autogestión me llamó poderosamente la atención esto:
Se reconocen beneficios (compromiso, adaptabilidad, sentido) y también paradojas (ambigüedad de roles, poder invisible, coordinación difícil). Pero la mayoría de estudios miran la autogestión “dentro” de la organización, como si la organización estuviera aislada de su entorno, territorio, país…
Y por lo tanto estamos teniendo un punto ciego enorme: porque no estamos teniendo en cuenta las condiciones de contorno.
De hecho, en lo que llevamos de año, he tenido 2 conversaciones con líderes de empresas que transitaron hacia la autogestión que están dando marcha atrás. Y me produce una tristeza profunda.
Porque la autogestión no es “una moda”, ni tampoco es que “la gente no esté preparada” (esa explicación simplifica demasiado). Es que hay algo que necesitamos aceptar:
➤ Puedes cambiar la lógica dentro de la organización… pero sigues viviendo en un mundo diseñado para la jerarquía.
“If a factory is torn down but the rationality which produced it is left standing, then that rationality will simply produce another factory.” – Robert M. Pirsig
Y aquí hay algo bastante profundo que necesitamos abrazar: el nuevo paradigma no se «implementa» a través de procesos y herramientas aprendidas de casos de éxito.
Al nuevo paradigma solo se puede llegar encarnándolo. Y esto va de otra cosa. Y tiene otra escala.
La autogestión en la práctica
En los últimos años he visto a muchas organizaciones hacer movimientos valientes:
- Distribuir poder
- Abrir toda la información
- Diseñar procesos de toma de decisiones en lugar de dar órdenes
- Sostener conversaciones difíciles sin esconderlas debajo de la alfombra,
- Construir marcos de trabajo donde la responsabilidad no dependa de “un jefe”.
Y funciona… hasta cierto punto.
¿Por qué? Un poco por el mismo motivo de arriba, pero a escala «organización»
➤ Si la estructura cambia más rápido que las capacidades de quienes la habitan, aparecen las paradojas y la inercia de volver a lo conocido.
A veces creemos que llegar a la autogestión va de:
- replicar una estructura,
- exportar prácticas,
- hacer rollout de un modelo (Holacracy/Teal/lo que sea),
- estandarizar rituales y governance.
Pero mi hipótesis es otra:
➤ El gran desafío de escala no es estructural. Es un desafío de aprendizaje, liderazgo y construcción de sentido colectivo.
Dicho más simple: puedes copiar prácticas… pero si no cambian los marcos desde los que la gente interpreta el poder, la responsabilidad, el conflicto y la incertidumbre, lo que aparece es:
- jerarquía informal,
- evitación de responsabilidad (“esto no es mío”),
- decisiones eternas por miedo al conflicto,
- “horizontalidad” que se vuelve desgaste,
- discursos muy desarrollados con dinámicas relacionales muy poco evolucionadas.
Y entonces la autogestión se vuelve frágil.
Mi aportación al conocimiento
(Ayy no me puedo creer que esté diciendo esto!)
Hemos detectado, por lo tanto 2 problemáticas que inciden sobre el buen funcionamiento de la autogestión:
- Las herramientas no pueden ir por delante del mindset
- Necesitamos escalar sus principios al territorio
Esto me ha llevado a conectar la autogestión con tres conceptos fundamentales:
- Aprendizaje (cómo cambiamos marcos mentales, no solo procesos)
- Liderazgo (no como rol, sino como capacidad relacional y de sensemaking)
- Territorio (el sistema más grande donde todo esto intenta sostenerse)
Aprendizaje: aprender en complejidad (más allá de lo cognitivo)
En el artículo expongo que el reto de la autogestión no es solo diseñar nuevas estructuras, sino transformar cómo aprende el sistema.
En entornos complejos, limitarse a “mejorar procesos” puede dejar intactos los supuestos que gobiernan la acción (lo que en aprendizaje organizacional se distingue como pasar del ajuste incremental al cuestionamiento de los marcos de referencia).
Por eso conecto autogestión con un aprendizaje que implica cambios en percepción, atención y construcción de sentido, porque sin ese desplazamiento la organización puede cambiar la forma… y acabar reproduciendo lo mismo con otro nombre.
Liderazgo y desarrollo de la consciencia: el nivel humano de la autogestión
En el artículo sostengo que la autogestión se apoya en una condición muchas veces invisible: las capacidades subjetivas y relacionales de quienes la sostienen.
Por eso planteo el liderazgo no como rol formal, sino como capacidad emergente para orientar, asumir responsabilidad sin autoridad central y sostener tensiones (incluido el poder y el conflicto) sin que se vuelvan tóxicas.
Desde enfoques evolutivos e integrales, argumento una tensión clave: cuando la forma organizativa va por delante del desarrollo, tienden a reaparecer jerarquías informales, poder encubierto o evitación de responsabilidad, debilitando el experimento postjerárquico desde dentro.
Territorio e imaginarios colectivos: escalar sin un “centro” que mande
En el artículo explico que un territorio no funciona como “una organización grande”, sino como un sistema adaptativo complejo: sin fronteras claras, sin autoridad unificada y con coordinación fragmentada.
Ahí la autogestión choca con marcos institucionales, culturales y regulatorios que siguen presuponiendo jerarquía, empujando a soluciones híbridas donde la burocracia reaparece.
Por eso propongo que la condición de escala no es principalmente mecánica: en ausencia de un centro de autoridad, la coordinación depende del sentido compartido, y ahí entran los imaginarios colectivos (valores, narrativas y marcos simbólicos) como infraestructura de coordinación.
En este marco, las comunidades intencionales aparecen como lente para observar cómo esos imaginarios se encarnan en prácticas y acuerdos sostenidos… mientras negocian continuamente con el afuera.
¿Quieres saber cómo sigue la parte empírica?
Creo que por hoy el tostón ha sido suficiente… pero me quedo con ganas de contarte como paso a la parte empírica para compartirte los primeros hallazgos al respecto.
Si te interesa, te prometo que pronto haré otra entrega.
Pero ahora, me gustaría abrir la conversación 😉
Si acompañas autogestión, quizá esto te resuene
Si estás implementando autogestión (como consultor/a, facilitador/a, líder interno), ¿abrimos la conversación? Te dejo algunas preguntas para romper el hielo:
- ¿Estamos cultivando capacidades… o implementando estructuras?
- ¿Qué parte del “fracaso” de la autogestión es en realidad un choque institucional? (marcos legales, auditorías, exigencias de compliance, expectativas culturales sobre autoridad)
- ¿Qué imaginario compartido sostiene el cambio?
Me encantaría conocer tu opinión 🙏🏼
Y cierro con una frase que me acompaña
Al final, mi investigación gira alrededor de esto:
➤ La pregunta no es solo si otra forma de gestionar es posible, sino bajo qué condiciones de aprendizaje y desarrollo puede sostenerse más allá de la organización.
Por construir mejores empresas, para un un mundo mejor.
Que buena falta nos hace ❤️🩹
Gracias por estar al otro lado. Y gracias a quienes, desde la teoría o la práctica, empujáis esta conversación con valentía (aunque a veces sea incómoda).
Con amor,
Marián