¿De dónde viene el modelo jerárquico actual?

LA REVOLUCIÓN QUE CAMBIÓ EL MUNDO

La historia nos ha traído hasta el punto en el que nos encontramos. Todo (o casi todo) ha ido evolucionando. En cuestión de un par de cientos de años hemos pasado de alimentarnos con lo que escasamente podíamos, pasando la mayor parte de nuestra vida en el mismo oficio y el mismo pueblecito, a vivir frenéticamente.  Consumimos productos de la otra punta del mundo, recorremos miles de kilómetros en unas pocas horas e incluso estamos acostumbrados a tener conversaciones instantáneas con personas que se encuentran al otro lado del planeta.

La medicina y la ciencia van generando soluciones para mejorar nuestra calidad de vida y disminuir la mortalidad de nuestra especie. Ya en varias ocasiones les hemos visto resolviendo problemas surgidos de la evolución de otras disciplinas.

Con la tecnología se abren las puertas a un nuevo catálogo de opciones y posibilidades infinitas, mientras esta sigue evolucionando sin parar.

Dicha evolución sin duda ha impactado en las relaciones personales. Nuestros problemas evolucionan al ritmo que evolucionan nuestras rutinas. Pasamos muchísimas horas conectados a través de los Smartphones y las RRSS con nuestros amigos y conocidos, lo que nos ha permitido mantener relaciones a distancia como si no estuvieran tan lejos, y también hacer que relaciones dentro de tu misma ciudad parezcan relaciones a cientos de kilómetros. La frontera entre distancia y conexión poco a poco va desapareciendo, o se va transformando…

La frontera entre distancia y conexión poco a poco va desapareciendo, o se va transformando…

Esta reflexión no tiene como objetivo determinar si estos cambios son buenos o malos, pues no creo que sea posible hacerlo (como mucho llegaremos a la conclusión de que tienen un poco de ambos, y que aquellos que acepten el cambio constante y lo abracen positivamente tendrán las cosas un poquillo más fáciles). El objetivo de esta reflexión es resaltar la siguiente pregunta:

Si casi todo lo que nos rodea ha cambiado brutalmente en los últimos 30 años, ¿Cómo es posible que la estructura de las organizaciones y los principios que rigen las relaciones dentro de ellas a penas lo haya hecho?

Hagamos un experimento fácil, a ver si adivinas cual de estas fotos es de 1930, y cual de 2025

Fácil verdad? las innovaciones en cada una de esas áreas han dejado cambios profundamente visibles. Ahora bien, entre estas dos imágenes quizá no sea tan fácil:

En lo relativo a como nos organizamos no hemos sido capaces de innovar a penas, y las estructuras que caracterizan las organizaciones hoy en día son hermanas gemelas de las que caracterizaron a todas esas empresas de la era post-industrial.

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MUJERES Y GUERRAS

Para ilustrar esta disonancia comenzaremos con una historia. Es una historia de progreso y de destrucción.

Finales del año 1939, las tensiones entre diferentes potencias mundiales desencadenan el comienzo de una segunda guerra mundial.

A diferencia de la anterior (la I guerra mundial), en esta la segunda revolución industrial ya está más que asentada, y los métodos de producción llevan años siendo perfeccionados. Fue sin duda una época dorada para los grandes fabricantes de armas, ya que la demanda de los clientes era excepcionalmente alta y desesperada (cuanto más armado estuvieras, mejor pintaba para ti la cosa).

Estas compañías armamentísticas tenían clara cuál debía ser su estrategia: Maximizar la productividad y la eficiencia a toda costa. Tenían que producir minimizando al máximo la variabilidad y el tiempo de entrega, y las ventas se llevaban a cabo en grandes lotes.

Sin duda fueron unos años negros de la historia de la humanidad, donde el ser humano demostró lo inconsciente que puede llegar a ser. Por suerte, las cosas no son todas malas o todas buenas, e incluso en medio de la oscuridad más profunda es posible encontrar algún rayo de luz.

La guerra creo las condiciones de contexto necesarias para que se produjera un pequeño milagro. Este pequeño milagro nos acercaría al objetivo de igualdad que muchos perseguimos hoy en día.

En plena II GM, casi todos los fabricantes de armas utilizaban las cadenas de producción y montaje para fabricar sus productos. Como os habréis dado cuenta, estas cadenas se caracterizan porque casi cada paso del montaje requiere de un peón que lleve a cabo el paso manualmente. Y claro, estando en plena GM, la mayor parte de la población masculina en condiciones de llevar a cabo el trabajo se encontraba en los campos de batalla luchando por su país.

Esto propició que, por primera vez en la historia moderna (con alguna excepción, por supuesto) las mujeres tuvieron la oportunidad de acceder a un trabajo fuera del hogar. Es más, algunos gobiernos como el de EEUU, hicieron un llamamiento masivo a que las mujeres ayudaran a trabajar en las fábricas y plantas de armas y máquinas. De acuerdo con el National History Women’s Museum (NHWM) de los Estados Unidos “Women came from all over the country to work in the assembly lines of defense production plants.”

Pues eso, que por primera vez las mujeres pudieran trabajar en empresas generó un contexto ideal para que los principios de Taylor florecieran y se extendieran viralmente. Vamos a echar un vistazo a cada uno de ellos, es posible que muchos los veas personificados en tu entorno de trabajo hoy en día.

I PRINCÍPIO: La responsabilidad de la organización del trabajo

El primero de los principios establecía como debía repartirse la responsabilidad en la organización. En concreto promovía que la responsabilidad de toda la organización debe recaer en el gerente o manager y el trabajador solo debe hacer lo que se le ha instruido. En el caso que estamos comentando, las mujeres fueron instruidas por sus jefes en cuál era su tarea y cómo tenían que llevarla a cabo. Solo los «superiores» tenían el deber y el derecho de pensar, tanto para diseñar cómo se realizaría el trabajo, como cualquier otro pensamiento necesario para la producción de los productos.

Este primer principio refleja la creencia de Taylor de que un trabajador no debe invertir tiempo o energía en reflexionar acerca de cómo hacer el trabajo, pues son contratados únicamente para hacer el trabajo. Es el origen de la conocida separación que encontramos en nuestras organizaciones hoy en día, que divide a las personas entre los que piensan (los ejecutivos y jefes, situados en la parte superior de la pirámide) y los que ejecutan (los operarios, situados en la parte inferior de la pirámide).

Volviendo a nuestro caso, la situación era muy propicia para sentir este principio como natural, pues las mujeres apenas tenían experiencia trabajando en fábricas. Este enfoque les permitió realizar con éxito el trabajo desde el primer día, sin tener que comprender y pensar cómo o por qué se llevaba a cabo de esa determinada manera.

II PRINCÍPIO: El uso del método científico para maximizar la eficiencia del trabajo.

La línea de montaje permitió disparar la productividad de las fábricas, que evolucionaron del modelo taller (en un mismo puesto se realizan todas las actividades), a el modelo cadena, donde los productos van pasando de estación especialista en estación especialista.

Este cambio de estrategia productiva descubrió todo su potencial gracias al segundo principio de Taylor, que propone utilizar el método científico para determinar cuál es la forma más eficiente y rápida de realizar una determinada cadena.

El segundo principio de Taylor asienta un poco más la filosofía empresarial que ha llegado hasta nuestros días, que entiende a las organizaciones como grandes máquinas, donde las personas son sólo piezas del engranaje. Sus grandes errores son dar por hecho que las personas somos máquinas iguales todos los días, y limitar nuestro derecho de pensar por nosotros mismos (erradicando toda oportunidad de innovación orgánica).

Cada trabajador (y en este caso trabajadora) era asignado una tarea particular y limitada, que era diseñada utilizando el método científico para asegurar la máxima eficiencia. Cada trabajador tenía un tiempo limitado para realizar su tarea (antes de que el producto pasara automáticamente a la siguiente etapa del proceso productivo), y esto permitía alcanzar unos elevados y estables niveles de productividad. Si has estudiado algo relacionado con logística o ingeniería te sonará George Dantzig, la programación lineal o la regla de Johnson.

III PRINCIPIO: Elegir a la persona adecuada para cada trabajo

El tercer principio a priori es de sentido común. Sin embrago, es el padre de muchas de las dinámicas negativas inconscientes que tenemos en nuestras empresas hoy en día.

La base de este principio es entender a las personas como meros medios productivos. Partiendo de ahí, tiene todo el sentido elegir a la persona con las cualidades necesarias para el trabajo particular que ofrecemos, igual que si tenemos que clavar una punta en la pared y podemos elegir un martillo de hierro o un martillo de plastilina, elegiremos el primero.

Es un principio que subconscientemente nos sitúa en una mentalidad de “usar” a las personas, y nos lleva a percibirlas como un recurso con un potencial limitado. La realidad es que las personas somos mucho más complejas que eso, y nuestra capacidad de aprender, de desaprender y de transformarnos nos otorga un potencial ilimitado. Quizá el martillo de plastilina no es el ideal para meter el clavo, pero su versatilidad y capacidad de transformación son ideales en un entorno en el que lo más probable es que meter el clavo no será el único reto al que nos enfrentaremos.

Como ya habréis percibido, este principio es la semilla de la rama de selección y reclutamiento de los departamentos de RH (Recursos Humanos) en nuestras empresas.

IV PRINCIPIO: El entrenamiento del trabajador

El cuarto es otro principio que esconde bajo la superficie una filosofía perjudicial.

Partiendo de nuestro caso, la mayoría de trabajadoras que eran contratadas en las fábricas tenían poca o ninguna experiencia haciendo lo que tendrían que hacer. Este principio establecía que la empresa debía formar a sus trabajadores en aquellas tareas que iban a realizar, y en particular en cómo realizarlas, para que pudieran seguir fielmente el método más eficiente que habían desarrollado previamente.

De esta forma se aseguraba el empresario de saber que estaba haciendo cada persona exactamente, y de que las tareas se estuvieran realizando de la forma más eficiente posible siguiendo el proceso diseñado previamente.

Aún a día de hoy sufrimos las consecuencias de este principio, y son muy pocas las organizaciones que se atreven a dar libertad a sus trabajadores sobre qué formarse y desarrollarse, y como mínimo, la mayoría tienen elementos de control (como autorizaciones de los supervisores, jefes o RH) para asegurar que el trabajador sólo se desarrolla en aquello que le interesa a la empresa, importando poco cuales son los verdaderos intereses de la persona.

V PRINCIPIO: Supervisar al trabajador

El último de los principios de Taylor esculpió las bases de las teorías de Management posteriores (relacionadas con cómo gestionar bien a tus trabajadores).

Con este principio Taylor establece que los trabajadores debían tener supervisores que se asegurasen de que estos hacían su trabajo como se les había instruido, y de que el resultado del trabajo fuera el adecuado (en este caso que la calidad de los productos fuera adecuada).

Este principio adquiere especial importancia en la fabricación de armas, porque no había margen de error posible. Por un lado, la fabricación de las propias armas era peligrosa si no se seguían las pautas al pie de la letra. Por otro, un pequeño error en la fabricación podría dejar a un soldado indefenso en el frente de batalla.

La idea de los supervisores desemboco más tarde en toda la teoría de Henri Fayol (que más adelante veremos), que dio lugar a los organigramas que tenemos hoy en día.

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Los principios de Taylor revolucionaron las organizaciones del momento, y dieron lugar al estado de bienestar en el que vivimos los países desarrollados. Propicio el desarrollo de muchas otras áreas como la ciencia, la química, la medicina…

No obstante, aunque han pasado ya más de 100 años, muchos de los principios siguen rigiendo aún nuestras organizaciones, y muchos otros han mutado a versiones más ineficientes y burocráticas guiadas por la necesidad insaciable de control. En los MBAs aún se estudia principalmente a Taylor, a Fayol, a Frank & Lillian Galbreth, a Herbert R. Townes, a Henry L. Gantt, a James McKinsey, a Max Webber, Lyndall Urwick… todos ellos autores de teorías que enfatizaban la eficiencia matemática, la ausencia de variación, la estabilidad de la producción, y en definitiva, los sistemas predictivos.

Quizá sea el momento ya de volver a utilizar el sentido común y reescribir esos principios, para dar lugar a una nueva revolución en las organizaciones. Ya lo hicimos una vez, podemos volver a hacerlo.