Transformación organizativa desde dentro: Espais de Fusta Comas

En este caso, Espais de Fusta Comas quería iniciar una transformación organizativa desde dentro: lograr que el trabajo fluyera más, que remar juntas no fuera agotador y que las decisiones no recayeran siempre en las mismas personas.

Ready?

¡Empezamos!

Cada empresa tiene un propósito o idea diferente a trabajar cuando realizamos la primera toma de contacto. En este caso Espais de Fusta Comas querían que el trabajo fluyera más, querían poder remar juntos y que las decisiones no se acumulen en una o dos personas de toda la organización.

Existía una soledad en el liderazgo, sentía que sus decisiones no iban respaldas de la acción que esperaba y en la toma de decisiones siempre era una o dos personas la que lo hacía, lo que provocaba que la proactividad brillara por su ausencia.

En este caso, quienes nos contactaron querían que el trabajo fluyera más. Buscaban poder trabajar de una manera que no les costara tanto. Una manera que pusiera consciencia en el trabajo.

–> Que las decisiones no se acumularan siempre en las mismas personas.

–> Que remar juntas no fuera agotador.

Ellos no buscaban una reestructuración total, ni empezar de 0.

Buscaba una manera de trabajar con más consciencia.

Una forma de avanzar sin que el sistema pesara tanto.

Y así comenzó el viaje. 🙂

Proceso de transformación organizativa desde dentro en carpintería Espais de Fusta Comas

Capítulo 1. Lo que dolía no eran las personas, era el sistema.

Hace 11 meses empezamos el acompañamiento que nos ayudó a colocarnos al lado del cliente. El acompañamiento que nos enseñó que las acciones no se miden en número, sino en impactos de calidad. Ellos son Espais De Fusta Comas, una carpintería de 11 personas que apostó por mirarse desde dentro.

Nos conocieron por recomendación (como ocurre en la mayoría de nuestros procesos) y desde el principio hubo conexión.

 “No sé bien por qué vosotros —nos dijo Esperança, su co-CEO— pero tengo el pálpito de que encajamos.”

Desde el primer “sí”, llegamos sin recetas con moldes. Escuchamos y observamos el sistema.

Queríamos comprender el sistema más allá de las narrativas individuales. Contrastar lo que se decía con lo que ocurría. Y así construir hipótesis más objetivas. Nos inspiramos también en marcos como Reinventing Organizations de Frederic Laloux.

Y lo que emergió fue claro:

– Un exceso de decisiones en pocas manos que hacia que las decisiones se alargaran.
– Equipos comprometidos, pero con poca claridad sobre su margen de acción.
– Falta de claridad en su zona de acción y responsabilidades.
– Procesos que no estaban al servicio de las personas ni del sistema.
– Las reuniones no eran efectivas o inexistentes.
– Los equipos eran eficientes, pero estaban desbordados.
– Y una estructura que había sido útil… hasta que dejó de serlo.

Con todo eso sobre la mesa, comenzó el verdadero trabajo: caminar hacia un sistema más consciente.

Proceso de transformación organizativa desde dentro en carpintería Espais de Fusta Comas

Capítulo 2. Rediseñar sin perder el alma de la carpintería: del trabajo en piloto automático a la consciencia en el día a día.

Nunca trabajamos con un molde común. Cada organización y cada sistema necesita algo distinto. Nuestro trabajo no es aplicar un método, sino co-crear desde lo que ya existe. ~~De lo que sí venimos cargados es de una “caja de herramientas”.~~

Durante los siguientes meses, nos enfocamos en **dar claridad y orden a lo que estaba en la mesa**, siempre con el equipo como protagonista.

En estos meses de acompañamiento, actuamos sobre 3 pilares: diagnóstico sistémico, rediseño organizacional y cultura y liderazgo.

En este tiempo:

– Clarificamos más de 10 roles y responsabilidades.
– Tuvimos más de 20 sesiones de diseño organizativo.
– Facilitamos una formación en mediación de conflictos.
– Y acompañamos la implementación paso a paso.

Los impactos más significativos fueron:

– Detectar fricciones en la cadena de valor y puntos ciegos.
– Redefinir y distribuir funciones para evitar cuellos de botella.
– Escribir una carta de valores que marcara el “cómo convivimos aquí”.
– Diseñar un sistema de reuniones útil, ágil y adaptado a oficinas y taller.
– Clarificar la toma de decisiones en todos los niveles.
– Sostener los aprendizajes sin que la CEO tuviera que estar en todo.

Queríamos co-diseñar un sistema que no dependa de que la CEO esté o no, sino que queríamos diseñar un sistema que funcione independientemente de ello.

Capítulo 3. Transformar el co-liderazgo para sostener el cambio.

En esta empresa la cuestión era el co-liderazo, dos liderazgos con ritmos diferentes.

Eso generaba tensiones internas, confusión y desconexión entre equipos.

Así que mientras lo estructural se reconfiguraba, abrimos el espacio para mirar lo intangible y relacional:

– Nos detuvimos a observar el trabajo con la fuente y con quién lidera la iniciativa de la organización, para darle espacio y honrar lo que ya estaba teniendo lugar.
– Miramos el vínculo entre las personas que lo sostenían.
– También miramos lo que cada quien necesitaba soltar o asumir.

La capa de liderazgo se hizo preguntas incómodas como:

– ¿Qué significa liderar en este modelo?
– ¿Cómo vamos a sostenr conversaciones incómodas?
– ¿Cómo vamos a transitar por el cambio sin quedarnos solos?

A través del journey de liderazgo pudimos ordenar las ideas y dejar plasmado lo que queríamos conseguir de este proceso y del liderazgo y la cultura dentro de la organización.

Se nombraron resistencias.

Se habló de poder, cuidado, responsabilidad y presencia.

Además poder dotar de herramientas de facilitación en mediación de conflictos fue clave para el sistema. Ahora las personas tenían herramientas para habitarlo, y no evitarlo.

Capítulo 4. ¿Qué resultados claves hubo?

• Fluidez y agilidad en la operativa diaria

Se eliminó el exceso de reuniones, se definieron circuitos claros de toma de decisiones y se simplificaron procesos innecesarios. El equipo dejó de “dar vueltas” para hacer avanzar el trabajo y empezó a moverse con más foco y eficiencia.

• Mayor corresponsabilidad.

Ya no todo pasaba por las mismas personas. Se distribuyeron funciones con claridad, se definieron ámbitos de decisión y cada rol tuvo su espacio para actuar sin esperar aprobaciones constantes. Eso trajo más compromiso, más implicación y menos dependencia.

• Procesos más alineados con la cultura deseada.

Antes, las estructuras internas chocaban con los valores que querían vivir como equipo. Durante el proceso, revisamos los principales flujos de trabajo, reuniones y toma de decisiones para que no solo funcionaran mejor, sino que **expresaran la cultura de confianza, cuidado y claridad** que estaban construyendo.

• Equipos con herramientas relacionales reales.

Uno de los mayores avances fue integrar habilidades para sostener tensiones y conversaciones difíciles. A través del trabajo con liderazgo y la formación en comunicación no violenta, se instalaron nuevas formas de hablarse, escucharse y resolver desacuerdos sin escalar el conflicto o silenciarse.

Capítulo 5. Herramientas que marcaron la diferencia.

Cada organización necesita herramientas distintas. Pero en este caso, algunas fueron clave para transformar el sistema sin perder el alma:

– Cadena de valor interna: para identificar flujos críticos, puntos de fricción y relaciones clave.
– Mapa de roles y responsabilidades: para clarificar márgenes de acción y detectar zonas huérfanas.
– Rediseño de reuniones y espacios de encuentro: adaptados al taller y a la oficina, con propósito definido.
– Herramienta corazón: para tomar decisiones conectadas con el propósito.
– OKRs: definidos de forma realista para alinear dirección y foco sin saturar.
– Cuadrado de valores: como marco para explicitar lo que sí y lo que no en la convivencia.
– La escalera de conflictos: una guía visual para abordar tensiones antes de que escalen.

No usamos todo a la vez. Cada herramienta apareció cuando el equipo estaba listo para integrarla. **Eso también es diseño adaptativo.

Capítulo 6. Cerrar no es terminar, es dejar andar (para ellos… y para nosotras también): ¿Y qué aprendimos como consultoras?

En julio cerramos el acompañamiento.

No porque todo estuviera hecho, sino porque ya no nos necesitaban para sostener lo nuevo.

El sistema, la cultura y el liderazgo habían echado raíces.

Pero lo más hermoso fue darnos cuenta de que **no solo ellos se transformaron**.

Nosotras también.

Este proceso nos ayudó a curar algo que veníamos arrastrando de un acompañamiento anterior, donde nuestro rol como consultora se había desdibujado. Donde, sin darnos cuenta, nos dejamos absorber por completo y terminamos agotadas, cargando con el cambio en lugar de facilitarlo.

Con este equipo, algo fue diferente:

– Pudimos cuidar los límites. 🥰
– Acompañar sin cargar. 🥰
– Nombrar lo que emergía… también en nosotras. 🥰
– Y confiar en que el sistema podía sostenerse por sí solo si era diseñado desde dentro. 🥰

Así que sí, fue un proceso organizativo.

Pero también fue un aprendizaje relacional.

Un recordatorio de que acompañar desde la escucha, la claridad y la confianza no solo transforma a las empresas. También nos transforma a quienes las acompañamos.

Capítulo 7.  Testimonio de la CO-CEO

Ella es Esperança, la co-ceo de un negocio familiar. Su determinación por la consciencia han hecho que tanto ella como el resto pasen del YO al NOSOTROS.

Aquí tienes el audio por si quieres oirla o te dejo la transripción más abajo para que la puedas leer.

«Que me resuena, que me resuena, que me resuena dentro de mí.

En todo este proceso de cambio es el  cambio absoluto de dejar de hablar de desde el yo y hablar desde el nosotros.

Eso es lo más brutal de yo recuerdo en las primeras conversaciones o reuniones contigo y de verdad me veo desde el Yo, no? (…).

Y cómo este este proceso me ha dejado salir de ese estancamiento y cuando (…) me comunico con mis compañeros, con José Juan (…) lo hago desde el nosotros y desde el (…) mejor punto de vista, digamos, para conseguir el objetivo, ya sea cliente, ya sea fabricación o (…)desde el equipo, no? Desde el beneficio, desde el equipo.

Básicamente es pues trabajar con conciencia.

Yo digo: saco esas gafas que te pones,(…) que te abren el campo de visión, que es (…) muy brutal, que yo creo que desde que las adquieres pues ya te las haces tuyas y ya es imposible mirar desde otra manera.

Entonces yo me quedaría un poco esto, no?

Y eso (…), hablo desde mi persona, pero yo creo que ya sea en diferente grado (…) eso se traslada al equipo y lo ves día a día, no?

Que bueno ese YO ya cada vez es más pequeñito y(…) se ha convertido en un NOSOTROS y es muy brutal.

Yo me quedaría un poco por aquí con esto.»

¿Te resuena esto?

En BEVOL acompañamos a empresas que ya no quieren funcionar “como siempre”.
En BEVOL acompañamos a empresas en la transición hacia nuevas formas de liderazgo.
También puedes leer otros casos de transformación organizativa.

Y que buscan crecer sin perder su alma.

Escríbenos si crees que tu sistema también necesita una revisión profunda.

Conoce más del proceso de espais de fusta comas en nuestras redes:

https://www.instagram.com/bevol.es/